Auto-évaluation

La fiabilité fait partie de la vision, des valeurs de l'organisation et est pleinement intégrée à sa culture. La vision de l'entreprise est bien communiquée et connue de tous les employés, et les services d'exploitation et de maintenance ont défini une feuille de route pour atteindre les objectifs de l'organisation.

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Establishing a modern vision for reliability

L'ensemble de l'organisation participe aux audits et comprend l'impact de l'excellence opérationnelle. Des audits d'organisation et des exercices d'étalonnage sont menés régulièrement (1 à 2 ans) pour garantir l'alignement entre les objectifs et les performances réelles.

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The assessment and action plan for reliability excellence

La fiabilité est un élément essentiel de la sélection des nouveaux équipements, l'accent étant mis sur des pièces rentables et faciles à entretenir. Diverses équipes collaborent à la conception et à la sélection des équipements, en collectant et en analysant des données cruciales. La sécurité, l'impact sur l'environnement et les coûts du cycle de vie sont des considérations essentielles. La mise en service garantit la précision de l'installation en utilisant des techniques de maintenance prédictive et de précision pour l'assurance qualité.

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Design for Reliability

Les actifs suivent la hiérarchie ISO 14224 dans la GMAO, classés par catégorie, classe et type. Les actifs critiques ont des nomenclatures mises à jour dans la gestion des changements. Les biens mis au rebut sont correctement retirés et les tâches associées sont annulées. L'intelligence économique facilite la prise de décision grâce à la collecte quotidienne de données et à l'examen des indicateurs de performance clés, qui permettent de refléter précisément les performances.

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The crucial role of Asset Master Data in CMMS

Critères personnalisables, indépendamment pondérés, adaptés à l'organisation, évaluant les impacts probables des défaillances sur la sécurité, l'environnement, la production, la maintenance et la qualité. L'examen régulier des cotes de criticité dans la GMAO permet d'orienter la hiérarchisation des travaux et l'effort de maintenance.

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The outcome of Asset Criticality Ranking

Les stratégies de maintenance sont basées sur les modes de défaillance des actifs, et pas seulement sur les conseils des équipementiers. Plan détaillé avec des estimations précises de la fréquence, du contenu et de la durée. Maintenance prédictive sur les actifs critiques, surveillance régulière, personnel formé. Un examen régulier permet d'ajuster les plans en fonction des performances des actifs, en veillant à ce que les tâches, les fréquences et les techniques de maintenance prédictive soient appropriées.

La matrice des compétences permet de visualiser les compétences essentielles, les niveaux d'expertise et les compétences disponibles au sein de la main-d'œuvre. L'auto-évaluation annuelle et la confirmation du manager permettent d'identifier les lacunes en matière de compétences et d'organiser des formations basées sur les compétences. Les évaluations des performances guident l'évolution de la carrière en fonction des objectifs de l'organisation grâce à un retour d'information documenté.

Tout le personnel de maintenance peut créer des ordres de travail détaillés. Le retour d'information de l'opérateur génère des travaux correctifs ; les itinéraires PM/PdM permettent d'en identifier d'autres. Les priorités sont établies en fonction de la criticité des actifs, du délai avant défaillance et des types. Les planificateurs gèrent les tâches proactives, l'ordonnancement et la planification des ressources. Les planificateurs alignent la main-d'œuvre, créent des programmes hebdomadaires. Les superviseurs assignent les tâches quotidiennes. Ils documentent les ressources, assurent la qualité et mettent à jour le système CMMS. Les codes de défaillance favorisent l'amélioration. Les planificateurs affinent les plans, mesurent l'efficacité, mettent à jour les PM.

Un outil efficace de suivi de l'état des actifs est mis en place. L'état des actifs est communiqué à l'ensemble de l'organisation, notamment aux services de maintenance, de fiabilité, d'exploitation et de santé, sécurité et environnement. Cet outil compile des données provenant de différents systèmes pour définir l'état de l'actif. Les données proviennent du CBM, de l'ODR, de l'historien des processus, des instruments, des tournées d'inspection, des tournées des opérateurs, des tâches de lubrification.

La criticité des pièces est définie sur la base de l'historique des délais, du coût, de l'utilisation, de l'impact sur la production et de la détectabilité des pannes à venir. Les niveaux de service sont définis en fonction de la criticité et les points de réapprovisionnement sont optimisés pour rationaliser la quantité de stock. Le kitting est une pratique courante dans l'organisation. L'entrepôt est correctement géré, séparé du reste de l'usine et sécurisé.

L'analyse des causes profondes (ACR) utilise des processus normalisés, les 5 raisons, l'analyse de l'arbre des défaillances. Les déclencheurs comprennent les pertes de production, les incidents de sécurité, la criticité des actifs. Le codage des défaillances de la GMAO facilite l'ACR. Des facilitateurs formés organisent des sessions d'ACR. FRACAS enregistre les défaillances, suit les actions, vérifie le retour sur investissement et évalue l'efficacité de l'ACR au moyen d'indicateurs de performance clés, en communiquant largement les résultats en interne.

Les indicateurs retardés mesurent les résultats passés, comme la disponibilité ou les taux de défaillance des équipements, et reflètent les résultats obtenus, tandis que les indicateurs avancés, comme les inspections de maintenance ou les heures de formation, prédisent les performances futures sur la base des activités en cours. Les indicateurs retardés regardent en arrière, offrant des perspectives rétrospectives, tandis que les indicateurs avancés se concentrent sur l'avenir, permettant des ajustements proactifs pour influencer les résultats futurs. Les deux types d'indicateurs se complètent et permettent une compréhension globale des performances, tant du point de vue historique que du point de vue prévisionnel.

Des rôles clairs sont définis pour chaque poste, avec des descriptions d'emploi documentées. Examiner les changements nécessaires, en veillant à ce que les employés soient sensibilisés dès le recrutement. La communication maintient l'alignement sur les mises à jour. L'organisation gère les changements selon un processus structuré. Le changement est au cœur de l'activité et est considéré comme un avantage concurrentiel. Les étapes du MOC sont clairement identifiées et suivies et sont soutenues par le service de communication.